查理芒格說世界上的事分三類：正確的、錯誤的、太難的，而我們一定要做正確的事，剩下的事不用干。
企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型難嗎？
太難了！
對于企業(yè)的CIO來說非常具有挑戰(zhàn)性。
主要有兩個維度：
第一，要創(chuàng)造價值，如果不創(chuàng)造價值，僅僅獲得結(jié)果沒有什么意義，也就是說數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)一定要以價值為中心；
第二，是在選擇路徑的時候，要選難的路；也就是說企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型無捷徑可走，不要總想著彎道超車；
在當前大部分的傳統(tǒng)企業(yè)中并未將數(shù)字化轉(zhuǎn)型提升至戰(zhàn)略高度，也缺乏運營管控能力來鞏固數(shù)字化成果。
首先來聊一下數(shù)字化戰(zhàn)略；那么什么是戰(zhàn)略？
通俗點說戰(zhàn)略是一個確定地點的事情，首先你要知道A在哪兒，很多人描述不清楚A在哪兒，就是今天你到底在哪兒是不知道的，當然就說不清楚B了。
什么意思呢，當年大部分的傳統(tǒng)企業(yè)做數(shù)字化都屬盲目性、跟風性，企業(yè)管理層在未深入理解數(shù)字化深刻含義的時候聽說隔壁老王數(shù)字化系統(tǒng)用的好，就以模仿、照抄的心理來做數(shù)字化，又總是喜歡用耍小聰明的模式希望實現(xiàn)在數(shù)字化之路上的彎道超車，例如某企業(yè)領(lǐng)導聽到GPT的一些技術(shù)優(yōu)勢后，就馬上表示要引進該技術(shù)，同時還想把公司的軟件開發(fā)人員統(tǒng)統(tǒng)淘汰，領(lǐng)導以為用GPT來搞軟件研發(fā)是非常快捷的，只要說句話就馬上可以造一套軟件出來，想要什么，GPT就能做什么，還養(yǎng)開發(fā)人員做什么.......所以在此心理下什么數(shù)字化戰(zhàn)略都可以統(tǒng)統(tǒng)忽略，甚至管理層自己都搞不清楚為什么要做數(shù)字化，做數(shù)字化的價值是什么，目標是什么，企業(yè)現(xiàn)狀如何，缺什么，如何去實現(xiàn)等，只看某中臺做的好，就馬上做中臺，根本不考慮企業(yè)的技術(shù)能力、管理運營能力、業(yè)務能力是否能與中臺匹配，更有甚者甚至連中臺是什么都搞不清楚，只知道中臺是最好的，而從不去考慮中臺是否適合自己的企業(yè)，豈不知某企業(yè)已經(jīng)在開始拆中臺了，那么企業(yè)的中臺之路該何去何從？估計沒有一個企業(yè)領(lǐng)導說的清楚。如此做數(shù)字化，一開始就是在打亂仗，不斷的更換系統(tǒng)，重復建設(shè)，瞎折騰，數(shù)字化最終要實現(xiàn)什么，誰也說不清楚，估計也就是那四個字：降本增效！
所以說，盲目做數(shù)字化，不是企業(yè)自己踩坑，就是被第三方坑！
如果確定了數(shù)字化的戰(zhàn)略目標，也就是說確定了地點目標之后，有無數(shù)條路可以過去。在選擇路徑的時候，有容易的路，有難的路，該如何選？模仿復制？彎道超車？還是蹚出一條適合自己企業(yè)的數(shù)字化之路？前兩項簡單，但事實證明是不可取的，所以只有最后一條路：要選擇難的路，成功的幾率其實是高的。
眾所周知，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個系統(tǒng)的、復雜的工程，而非如某些領(lǐng)導想的那樣就是買軟件而已，大量的企業(yè)數(shù)字化建設(shè)失敗案例證明：干掉數(shù)字化的不是技術(shù)，而是企業(yè)內(nèi)的內(nèi)卷與灰度。
內(nèi)卷很好理解，例如一些頭部企業(yè)，數(shù)字化隊伍已初具規(guī)模，甚至成立了企業(yè)內(nèi)部的科技公司，看似數(shù)字化搞的風風火火，在內(nèi)部業(yè)務部門需求不斷增加的情況下，為了更好的滿足業(yè)務需求，科技公司的規(guī)模也在不斷擴大，但大規(guī)模帶來的卻是高成本，在降本增效模式下團隊規(guī)模與價值的矛盾愈發(fā)突出，再加之企業(yè)對科技公司的定位模糊，所以問題產(chǎn)生了：內(nèi)部科技公司是服務于企業(yè)還是開展對外業(yè)務創(chuàng)造盈收？是開展對外業(yè)務創(chuàng)造盈收還是定位于內(nèi)部服務？
很多企業(yè)看到其他軟件公司銷售做的風風火火，于是給內(nèi)部科技公司強派市場銷售任務，豈不知開展對外業(yè)務前期需要市場投入、需要一個營銷期、需要專業(yè)市場人員、對外服務團隊、需要一個成熟的產(chǎn)品體系，在人力資源有限的情況下，對外經(jīng)營就意味著難以對內(nèi)提供及時、高質(zhì)量的服務，結(jié)果可能就是對外市場開拓一塌糊涂、對內(nèi)服務被業(yè)務部門吐槽滿地，在內(nèi)外夾擊下，科技公司愈發(fā)被動，在企業(yè)領(lǐng)導眼里更無價值可言。但如不開展對外盈收業(yè)務，定位于服務企業(yè)內(nèi)部，那么可能面臨的局面就是：
1.由于企業(yè)業(yè)務不斷萎縮，在內(nèi)卷模式下，業(yè)務部門數(shù)字化需求停滯，數(shù)字化團隊將面臨無事可做的局面；
2.基于人力成本的壓力，數(shù)字化團隊極有可能會被降薪，而降薪則意味著團隊成員的被動流失；
3.內(nèi)卷模式下，其績效考核內(nèi)容制定的將更加嚴苛，因為不會讓數(shù)字部門一枝獨秀；
這樣造成的結(jié)果可能就是數(shù)字化團隊會再次被優(yōu)化，要知道企業(yè)培養(yǎng)一支懂業(yè)務懂技術(shù)懂企業(yè)懂行業(yè)的穩(wěn)定的數(shù)字化團隊是非常困難的，團隊成員需要3年以上的磨合與學習方可達到上述要求，但在內(nèi)卷模式與經(jīng)濟指標的雙重壓力下，一切都顯得那么無奈、無助，只能被迫接受，數(shù)字化人員的流失，特別是開發(fā)人員的流失，在技術(shù)方面是重大損失，極有可能將企業(yè)數(shù)字化建設(shè)成果付之東流。
所以不難看出，數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路將坎坷異常，內(nèi)卷決定方向，內(nèi)卷抹殺價值，內(nèi)卷極有可能將一切歸零，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型可能就是敗于內(nèi)卷。
當前的大部分企業(yè)對數(shù)字化不管是在理論上還是行動上都缺乏足夠的認知，大都浮于技術(shù)層面，想當然的思維也造就了信息部門淪為“背鍋俠”，數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗難道都是技術(shù)的錯嗎？其實在企業(yè)內(nèi)部大家都心知肚明，但又心照不宣的默認信息部門來“背鍋”，這就是轉(zhuǎn)型變革的管理博弈，數(shù)字化轉(zhuǎn)型其實也是企業(yè)資源之爭、利益之爭、也是一種權(quán)力的游戲。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗，除了技術(shù)本身的原因之外，最大的原因還包括一部分管理者及基層員工的消極應付與暗中破壞，究其原因就是數(shù)字化所帶來的變革與轉(zhuǎn)變：
數(shù)字化改變了原有的工作模式與習慣，特別是在傳統(tǒng)行業(yè)里，傳統(tǒng)辦公模式已在某些管理層的意識里根深蒂固，不想轉(zhuǎn)變是再正常不過的事情，例如，某些領(lǐng)導就是喜歡員工找他簽字所帶來的權(quán)利快感，而數(shù)字化改變了這一切，線上審批讓“眾星捧月”的感覺消失了，工作模式轉(zhuǎn)變了，權(quán)利所帶來的的優(yōu)越感沒有了，讓某些管理者產(chǎn)生巨大的心理落差，于是消極抵抗來反對這一改變；
數(shù)字化帶來工作場景改變的同時，還帶來了各種透明：
能力透明；
利益透明；
效率透明；
過程透明；
從以上不難看出數(shù)字化帶來的改變讓某些領(lǐng)導層極度不適，能力、利益、效率及過程的透明化讓某些人極度不爽，于是各種消極應付、暗中破壞手段層出不窮，這在一定程度上影響了數(shù)字化的建設(shè)進程，影響了數(shù)字化的價值輸出，而企業(yè)在數(shù)字化運營管理方面的缺失，在制度管理上的不足與落地執(zhí)行難，進一步加劇數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)的失敗。
企業(yè)領(lǐng)導要知道的是數(shù)字化轉(zhuǎn)型是持續(xù)的、不斷改進的過程，而非“即熱型”。企業(yè)高層領(lǐng)導要通過過程看本質(zhì)：數(shù)字化轉(zhuǎn)型是數(shù)字化+轉(zhuǎn)型，即用數(shù)字化技術(shù)、數(shù)字化工具、數(shù)字化運營手段實現(xiàn)管理的全面升級改革，但改革遇到阻力是意料之中的，而失敗也決非偶然。意識是前提，融合是基礎(chǔ)，轉(zhuǎn)變是核心，而面對變革過程坎坷所采取的措施與決心才是成功的保障，這就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的真相：企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的管理博弈！
綜上所述，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)過程是一個艱難的過程，是一件難而正確的事，CIO需定戰(zhàn)略、達共識、立標準、建制度、設(shè)模式、重運營、快迭代，同時又是一個長期的過程，企業(yè)領(lǐng)導人必須堅持長期主義。
來源：36氪
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